Наши публикации

«Личный тренер» для чемпионов бизнеса

Павел Безручко

Одного топ-менеджера спросили: «Есть ли у вас коуч?»
Ответом было: «Как может мне, заместителю председателя Совета директоров крупного банка, помочь стать еще более успешным какой-то коуч, что он понимает в финансах и экономике?» Что ж, вполне естественная реакция людей, пресытившихся рекомендациями разнообразных «гуру», торопящихся разъяснить «непонимающим» руководителям, как им надо управлять компанией. Вот только коуч не из их числа, и «вкладывать мудрость в светлую голову» руководителя он не будет. Цель коуча — не «лечение» и не развлечение босса, а помощь руководителю в максимальном раскрытии и использовании собственного потенциала.

Все внутренние ограничения и проблемы руководителя накладывают вполне осязаемый отпечаток на бизнес компании. Он задает тон, дирижирует, и бизнес-оркестр фальшивит именно там, где руководитель не слышит верной мелодии. И наоборот, чем лучше директор осознает и использует свои сильные стороны, тем более выгодно его компания отличается от других. Проницательные руководители понимают, что известные подходы и формальное обучение не помогут достичь успеха.

Коучинг — это процесс развития для чемпионов, т.е. для людей, у которых есть потенциал и намерение использовать его на 100% для достижения бизнес-результата.

Как устроен процесс коучинга?

Запрос на коучинг и заключение контракта

Запрос на коучинг звучит по-разному: от «Я хочу быстро и успешно освоиться на новой должности (в новой компании), создать продуманную стратегию работы» до «Как сплотить сильных лидеров–одиночек в команду единомышленников?», или «Я получил уже второй МВА, прошел все мыслимые тренинги для руководителей. Куда и как развиваться дальше?»…

Мнение Коуч работает с такими запросами:

• «Самореализация». Наиболее часто обращаются к коучу со следующими словами: «чего-то не хватает, чтобы полностью себя реализовать». Повысить свой творческий потенциал, научиться лучше прогнозировать развитие ситуации, точно выявлять новые веяния, овладеть эффективными способами общения и распределения своего времени — все это задачи для коучинговых сессий. Бывает, что руководитель сознает, что сам как-то мешает развитию своей организации, и с этой «загадкой» он обращается к коучу.
• Помощь в ориентации в неопределенной ситуации. Довольно часто коуч помогает руководителю осмыслить происходящее, в анализе сложной ситуации. Он компенсирует недостаток общения, с которым так часто сталкивается топ-менеджер.
• Подготовка преемника. Управление компанией или вновь открытым филиалом — задача непростая. Она требует от топ-менеджера не только необходимых управленческих, но и определенных личностных особенностей: умения быстро ориентироваться и принимать решения в условиях ограниченного времени, добиваться поставленных целей, находить неординарные решения и тем самым компенсировать недостаточность финансовых ресурсов.
• Освоение методов работы коуча. Руководитель может поставить разнообразные цели совместной работы с коучем, но при этом довольно часто он приглашает его только для того, чтобы просто перенять эффективные (как топ-менеджер слышал от коллег) инструменты «ведения беседы».
• Развитие персонала и «разведка боем». Коучинг — явление новомодное и потому вызывающее у некоторых опасения. Бывает, что владелец компании приглашает коуча для работы с руководителями среднего звена и ставит задачу «обучить их эффективно организовывать свое время и время подчиненных». При этом он настаивает на своем личном присутствии на коучинговых сессиях— так топ-менеджер примеряет к себе процедуру общения с «личным тренером», проверяя, насколько ему самому не страшно пройти коучинг.

Александр Огнев, коуч–консультант, доктор психол. наук, Центр «Аспект»

В зависимости от запроса процесс коучинга строится по-разному, но в нем можно выделить и некоторые общие элементы.

Выяснение запроса и заключение контракта

На этом этапе коуч помогает руководителю прояснить его ожидания и требования организации, понять, что будет хорошим результатом процесса развития, какого рода помощь необходима. Руководитель решает, куда двигаться, ведь ему нести ответственность перед организацией за достижение или не достижение целей. Коуч же отвечает за то, чтобы максимально эффективно помочь руководителю в оценке и использовании собственных умений и способностей, разработать и реализовать наиболее продуктивный план развивающих действий. Такой неформальный контракт позволяет с самого начала установить характер взаимоотношений. Однако и формальная сторона вопроса не забывается. Определяется количество встреч (обычно от 3-х до 5-ти встреч по 2 ч на проработку одной темы. Стоимость сессии (встречи) колеблется в пределах от 300 до 3000долл. в зависимости от сложности поставленной проблемы, известности и мастерства коуча), формулируется измеримый результат работы по развитию.

Например, недавно назначенный финансовый директор крупной российской компании хотел как можно быстрее и эффективнее адаптироваться на новой должности, и для этого организация прибегла к помощи профессионального коуча. Руководителю требовалось понять, на каком уровне развития находятся его умения, знания, деловые качества, от которых зависел успех на новой должности, и как наиболее эффективно использовать свою профессиональную квалификацию в сложившейся ситуации.

На первых порах ключевыми областями его деятельности были создание единой системы финансовых показателей и отчетности для линейных подразделений, формирование высокопрофессиональной команды внутри финансового департамента и установление продуктивных взаимоотношений с коллегами — руководителями других подразделений. Эти задачи требовали от директора не только профессиональных знаний в области финансов, но и таких деловых качеств, как стратегическое видение, способность верно оценивать профессионализм подчиненных, умение оказывать влияние, не обладая большой формальной властью. Именно необходимость серьезно влиять на организацию стала ключевой темой коучинга нового финансового директора.

Исследование ситуации

На данном этапе коуч помогает партнеру осознать ограничения (внешние и внутренние препятствия, барьеры), ресурсы и сформулировать, что же его ограничивает. При этом хорошо, если коуч не забывает о позитивных сторонах, не превращает коучинг в разбор только того, что не получается, что мешает достижению целей. Реально в коучинге анализируются успехи, а также то, за счет чего они были достигнуты. Это устанавливает некий баланс позитивного и негативного и помогает сделать диалог нормальным с точки зрения энергетики. Как коуч добивается этого? Для внешнего наблюдателя все выглядит как простой диалог. Коуч описывает ситуации, задает вопросы, подводя руководителя к осознанию: «Да, черт возьми, во многих случаях с людьми я бываю груб, директивен, не доверяю им, и они меня боятся. Такое мое отношение осложняет путь к цели, потому что я не использую человеческий ресурс на все 100%. Реально мне приходится делать за них работу. Для того чтобы дать четкие указания, предварительно я влезаю в задачу с головой, а это большая трата времени». Осознав в диалоге с коучем свой стереотип поведения, ограничивающий движение к цели, руководитель может изменить его, прилагая к этому систематические усилия.

В тренинге для отработки того или иного навыка чаще всего используются бизнес-кейсы или моделирующие реальность ролевые игры. В процессе коучинга развитие того или иного умения руководителя, как правило, происходит неразрывно с решением актуальных бизнес-задач. Для того чтобы эффективно содействовать «развитию на материале реальной жизни», коуч старается оценить как деловые качества руководителя, так и бизнес-реалии организации. Весьма часто коуч исследует ситуацию не только по рассказам руководителя, но и проводя встречи с его коллегами, боссом или подчиненными. Наличие такой дополнительной информации позволяет сформировать целостную картину ситуации и помочь руководителю расширить горизонты возможных действий. То есть коуч помогает обобщать опыт, выявлять истоки проблем и видеть систему за разбросанными событиями.

Возвращаясь к нашему примеру, в ходе исследования своих деловых качеств финансовый директор осознал, что ему зачастую не хватает умения просто и убедительно доносить до коллег (не специалистов в области финансов) свои идеи. Например, он не может «продавать» необходимость внедрения новой системы отчетности в организации.

В то же время по информации, которую получил коуч в ходе встреч с боссом финансового директора (генеральным директором) и другими руководителями, оказалось, что отсутствие системы финансовых показателей и отчетности по тем или иным причинам устраивала многих. Таким образом, финансовому директору в процессе внедрения новых идей предстояло столкнуться с серьезным сопротивлением.

Еще одно направление действий коуча на этом этапе — помочь человеку принять на себя ответственность. Зачастую мы перекладываем вину за свои промахи на окружающих и таким образом бежим от сложностей. Мы находим огромное количество внешних факторов, на которые легко списать поражение. Что характерно для успешных людей? Они этого не делают. Они говорят себе: «Я действую в сложной ситуации, и в ней работают все: мои конкуренты, партнеры, клиенты. Мы примерно в одинаковых условиях, и мой успех или неуспех очень во многом зависит от моих действий. И если я не успешен, то это значит, что я что-то не так сделал, не понял, не додумал». Если коуч видит эту тенденцию, а она у первых лиц встречается не реже, чем у остальных смертных, то он прилагает все силы, чтобы руководитель осознал, что за хаотичным рядом поражений стоят его действия, то, как он думает, говорит, работает. И в этой ситуации надо не отгораживаться от среды, а взаимодействовать с ней. Да, существуют непреодолимые внешние факторы, с ними необходимо мириться, как с погодой (дождь ведь не отменяет будничных дел), и вопрос только в том, что ты сделал и что ты мог сделать. Коуч прилагает максимум усилий к взращиванию у руководителя менталитета победителя: «не важно, какая ситуация, я все равно сделаю все от меня зависящее, чтобы достичь успеха, если нужно будет сделать еще больше, я сделаю еще больше. То есть ту часть, которая зависит от меня, я сделаю на 150%. И не буду считать, что мой неуспех оправдывают сложные внешние факторы». Через принятие руководителем ответственности за свои успехи и неудачи коуч подвигает партнера преодолевать его внутренние барьеры и ограничения¹.

Анализ возможностей

На этом этапе коуч помогает партнеру найти максимально эффективные способы действий для достижения необходимого результата, разрабатывает совместно с ним план действий. В реальности зачастую хватает того, что человек по-настоящему понимает природу своих внутренних препятствий, т.е. того, что ему мешает.

Создание и воплощение программы развития

Руководитель пробует использовать найденные им способы в реальных ситуациях. Проводя запланированные встречи, он отслеживает и план саморазвития.

Вернемся к нашему примеру. Учитывая выявленные ограничения и оценив внешние факторы влияния, финансовый директор разработал стратегию «продажи» своей идеи внутри компании. Коуч помогал руководителю исследовать ситуацию и создать четкий план решения проблемы, продумать и отрепетировать подходы к его воплощению на практике. Вместе с решением реальной задачи объектом развития были навыки неформального влияния руководителя. Совместно с коучем он сформулировал набор конкретных действий, которые с высокой вероятностью могли принести успех в деле оказания влияния на менеджеров организации. Коучем была создана специальная «скор-карта»², посвященная навыку влияния. Кпроцессу обратной связи по развитию данного навыка финансовый директор и коуч привлекли генерального директора. Он оценивал коммуникацию финансового директора с другими менеджерами в ходе совещаний, давал ему обратную связь, используя «скор-карту» по навыку влияния в организации. Все это позволило финансовому директору и коучу оценить достигнутый результат, адаптировать программу развития навыков к нуждам организации и сделать непосредственного руководителя союзником процесса развития. Задача по внедрению новой системы была успешно решена. Руководитель не только нашел оптимальный способ применения своих знаний в области финансов в конкретной организации, но и развил умение влиять на других для достижения наилучшего бизнес-результата.

Оценка результатов работы

Начиная работать с клиентом, коуч-профессионал не раз подчеркивает, что именно вы, руководитель, ставите цель и вы несете ответственность за ее достижение. Коуч же отвечает за то, чтобы максимально эффективно помочь руководителю в оценке и использовании его собственных умений и способностей, разработать и реализовать наиболее продуктивный план развивающих действий. Такие неформальные договоренности помогают с самого начала определить роли и характер взаимоотношений. В формальном контракте фиксируются намеченные к достижению измеримые результаты совместной работы. Но оценка итогов коучинговой сессии неоднозначна. В чем же сложность?

Прежде всего необходим анализ промежуточных результатов. Следуя своей роли, коуч фактически каждую сессию начинает с оценки достижений.

Вот как описывает процесс коучинга Ольга Ковалева (коуч–консультант, Департамент консалтинга «Евроменеджмент»).

«Определив на первой встрече цель или желаемый результат совместной работы, проанализировав возможности и ограничения, мы подходим к действиям, которые необходимо совершить руководителю, чтобы продвинуться в намеченном направлении. Например, ему никак не удается общение с определенным типом людей. Вконце первой сессии мы договариваемся о том, что руководитель назначит и проведет в течение следующей недели три встречи со «сложными» партнерами и при общении с ними постарается обойти все выявленные нами барьеры, учитывая свои собственные выводы относительно того, как можно их преодолевать. Встретившись с моим клиентом через неделю, я начинаю сессию с вопроса о том, удалось ли провести назначенные встречи. Если да, то мы вместе анализируем, что получилось и что не удалось реализовать. В результате приходим к выводам и, соответственно, действиям, помогающим продвинуться к достижению нашей цели. Но это хорошая ситуация. Бывает и так, что руководитель заявляет, что у него не хватило времени на проведение встреч или он просто не смог их назначить. Такой результат тоже результат. Коуч должен обсудить с партнером ситуацию и прежде всего выяснить, что мешает ему проводить в жизнь задуманное. Нередко этим барьером оказывается неверное определение цели в самом начале. Руководитель на самом деле желает другого. Чего именно? Поиск точного ответа на этот вопрос становится предметом совместной работы. Так, далеко не всегда коучинговые сессии приводят к тому результату, который обсуждался при первой встрече. Цель в процессе работы уточняется, а иногда меняется до неузнаваемости. Бывает и так, что партнер постоянно ставит разные цели и каждый раз ничего не предпринимает. Просто он никак не желает избавляться от своей иллюзии о коуче как маге и волшебнике, который всего за несколько бесед способен сделать руководителя успешным. В таких случаях приходится работать жестко. Иначе нет шансов выполнить взятую на себя при заключении контракта задачу. Я, например, спрашиваю: «Работать будем или нет?» Иногда в такой ситуации стоит просто разорвать контракт — коуч не может помочь в решении проблемы человека. Ее специфика такова, что в этом случае надо уступить место психоаналитику».

Однако вернемся к хорошей ситуации. Цель уточняется в процессе коучинговой сессии, параллельно же подбираются все более адекватные способы ее достижения. В итоге коуч и руководитель фиксируют окончательную цель и работают уже с ней. Например, на первой сессии руководитель сообщает, что ему необходимо научиться эффективно управлять коллективом. Коуч выясняет, что значит для руководителя «эффективно управлять». Они совместно обозначают в контракте измеримые параметры данного запроса, которые необходимо достичь. В процессе дальнейших сессий выясняется, что руководитель постоянно «произносит речи», не умеет слушать, не замечает «сигналов опасности», поскольку занят тем, что «варится в своих мыслях» и обдумывает новые проекты. Вывод: одна из причин неэффективности в управлении компанией — неумение воспринимать обратную связь. Так цель переформулируется, и партнеры (коуч и руководитель) направляют свои усилия на ее достижение.

Окончательная оценка отраженного в формальном контракте измеримого результата коучинга проводится после того, как решения воплощены.

В данном случае это то, как изменилась управленческая эффективность руководителя. Анализируется также, что получилось, а что нет. Почему получилось и почему не получилось. Коуч помогает извлекать уроки из ситуации. Но задача его шире, нежели чем решение одной локальной проблемы. Он должен помочь партнеру научиться действовать успешно и в других подобных ситуациях.

Как выбрать коуча?

Доктор психологических наук, коуч–консультант Александр Огнев (Центр «Аспект») предлагает предпринять следующие шаги.

• Обратиться за рекомендациями к знакомым, проверить рекомендации кандидата в «личные тренеры», позвонив его бывшим клиентам.
• Прибегать к услугам коучей, работающих в крупных, известных профессионализмом своих сотрудников компаниях, поскольку в них так или иначе действует «кодекс чести цеха»: если один подвел и испортил репутацию, то пострадают все.
• Подробно расспросить об образовании. Хорошо, если коуч является не просто психологом, но и членом Международной Федерации Коучей (International Coach Federation, ICF). Последняя проводит серьезные испытания уровня квалификации, принимая консультантов в свои ряды и выдавая на основе этих испытаний Сертификат ICF.

Основные постулаты коучинга

Как же определить, профессионал перед вами или нет? В зависимости от сложности ситуации коучинг строится по-разному, но в работе профессионала обязательно соблюдаются следующие принципы.

Искренняя заинтересованность в успехе партнера.

Коуч-профессионал искреннее желает помогать другим в достижении наивысшего результата. Эту работу невозможно делать с безразличным и отстраненным отношением. Один из мощных инструментов коуча — поддержка руководителя и искренняя заинтересованность в его успехе.

Акцент на помощи партнеру в осознании ресурсов и внутренних барьеров.

Если коуч — мастер своего дела, то он, как правило, не берет на себя роль технического эксперта, прошедшего тот же путь, что и руководитель, и на основании опыта дающего советы (или делает это крайне редко). Решение проблемы вместо руководителя — малоэффективная помощь. В коучинге первых лиц немного готовых, «правильных» рецептов на все случаи жизни. Топ-менеджеры работают в сложной среде. Поэтому очень многое зависит от личности руководителя: как он взаимодействует с другими людьми, во что он верит, каковы его цели. Если менеджеру удалось «пробиться на вершину», как правило, он обладает определенным опытом и содержательным пониманием того, что он делает. Коуч–профессионал четко осознает свою роль. Он — катализатор процесса развития руководителя, способствующий проявлению его собственных талантов.

Например, партнер неуспешно взаимодействует с определенными людьми только потому, что не умеет общаться с данным психологическим типом. Если коуч — эксперт, то он постарается подвести партнера к самостоятельному открытию, спрашивая: есть ли у вас примеры того, как кто-то другой успешно взаимодействует с людьми подобного рода? Давайте мы данный пример проанализируем и поймем, что же эти благополучные люди делают?

Уважение к самостоятельности партнера.

Практически у каждого из нас есть большой багаж жизненного и профессионального опыта: как работать, как быть успешным, как строить взаимоотношения с людьми. Но когда мы пытаемся «переложить этот багаж в чужую голову», мы почему-то (в 90% случаев) сталкиваемся с трудностями. Дело в том, что «голова», в которую мы пытаемся «переложить» свой опыт, наполнена собственными представлениями человека об успехе, о взаимоотношениях, о способах достижения целей. Коуч не профессионален, если он поступает так, поскольку без должного внимания и уважения относится к внутренней картине мира другого человека, не помогает ему использовать собственный потенциал, а косвенно сообщает: «Знаешь, твои представления неверны! Ты не прав, ты не успешен, давай я тебе покажу, как надо, я такой умный, сильный, мастер, гуру, который знает, как быть успешным». Профессионал избегает подобной практики. Как же он действует?

Например, коуч видит, что руководитель очень устал за последние несколько недель, у него много работы, но при этом он никогда не отказывает подчиненным, которые к нему подходят со своими проблемами и просьбами. Встреча руководителя с коучем прерывается многочисленными звонками телефона и незапланированными визитами сотрудников. Более того, как только они входят в кабинет, руководитель воспринимает их просьбу как задачу, в решение которой ему обязательно нужно включиться. И он даже не спрашивает, что люди сами могут предложить в качестве решения. В результате подчиненные обращаются к руководителю, не имея своих мыслей и предложений, и просто перекладывают на него свои проблемы. Это очень удобно, т.к. позволяет им самим не принимать решений. Коуч обращает внимание руководителя на это, помогает увидеть зону развития. В результате у руководителя рождается собственный, а потому наиболее адекватный для него способ действия в подобных ситуациях: «Теперь в подобных ситуациях я буду говорить подчиненному: «Хорошо, давай ты напишешь, как ты сам видишь решение данной проблемы, завтра утром принесешь мне, я просмотрю, что-то поправлю, что-то обсудим, и ты начнешь действовать». Тем самым я заставлю подчиненного самостоятельно думать над задачей и сэкономлю драгоценное время и нервы».

Готовность давать обратную связь.

Для первых лиц и топ-менеджеров процесс исследования своих деловых качеств и получение объективной и четко структурированной обратной связи имеет несомненную ценность. Эти люди очень часто находятся в своеобразном вакууме, по тем или иным причинам не получая достаточно качественной оценки своих действий и навыков от коллег и подчиненных. Коуч–профессионал не принимает «звездной болезни» топ-менеджера, он уважает его авторитет, но не пасует перед ним. Он помогает руководителю взглянуть на свои действия «со стороны», понять, где находятся скрытые резервы для развития. Иногда обратной связи вполне достаточно для того, чтобы человек осознал то, что мешает ему достичь поставленной цели, и преодолел барьер.

Умение видеть вещи такими, какие они есть.

Коуч-профессионал — это человек с развитым здравым смыслом в бизнесе, т.е. он должен хорошо понимать, как и по каким правилам функционирует современная организация. Коуч умеет делать сложные вещи понятными. Почему это важно? Когда коуч начинает диалог, руководитель сообщает ему свое видение и свое отношение к ситуации, неизбежно искажая некоторые ее аспекты. Коучу очень важно осознать, что препятствует успеху руководителя в конкретной ситуации и где находится его потенциал к развитию. Это непростая задача, требующая профессионализма, опыта и специальных навыков, хотя со стороны все может выглядеть просто: коуч задает вопросы, комментирует, поддерживает диалог. Иногда коуч может спорить, не соглашаться, не верить, приводить примеры, он может работать в поддерживающей позиции, а может, наоборот, принимать роль антагониста, если это необходимо для помощи руководителю.

«Директор-инфо», № 1, 2003