НЕРЕГУЛЯРНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
Светлана Уразова
"Компетентный и амбициозный" - спрос на менеджеров с подобными характеристиками велик. Но даже эти замечательные качества не всегда помогают утвердиться на новом месте. Ибо иерархии ценностей амбициозного сотрудника и руководства компании могут не совпадать.
Иерархия ценностей персонала - это шкала мотивов, побуждающих к эффективной деятельности. Если работа интересная и человек осознает свой вклад в развитие компании, его личностный потенциал растет. Особенно когда ему делегируются полномочия, необходимые для решения поставленной перед ним задачи. Если к тому же он ощущает, что его положение стабильно, есть перспективы служебного роста и оплата труда адекватна приложенным усилиям и тем ценностям, которые он производит, такой сотрудник вряд ли будет думать о переходе на другое место, даже в кризисный для фирмы период.
С установлением в России рыночных отношений доминирующим мотиватором при выборе места работы стали деньги. Но, решив этот вопрос, работник все равно начинает нуждаться в нематериальном поощрении и предъявлять требования к корпоративной культуре организации. Профессионал прекрасно понимает, что его труд - товар, который можно реализовать с большей выгодой. Причем не только в материальном плане, но и в моральном. Деньги деньгами, но ведь и среда обитания, где он находится большую часть времени, не менее важна.
Проблему комментирует ведущий консультант по работе с клиентами департамента консалтинга ЗАО "Евроменеджмент" Максим Соболев.
- Систему управления персоналом нельзя рассматривать отдельно от деятельности конкретной компании. Сейчас в России идет волна корпоративной реструктуризации, и после того как бизнес-единица более или менее обозначена, возникает потребность настроить ее на эффективную работу. Это первая причина обращения за помощью к консалтингу. Именно в пору существенных перемен предъявляются особые требования к работе с коллективом.
Другая причина - качественный рост компании, когда, чтобы закрепиться на новом уровне, пересматриваются базовые принципы организации и внедряются новшества во взаимоотношения с персоналом.
Третья категория обращений вызвана конфликтной обстановкой в коллективе компании. В данном случае руководитель осознает, что ему проще и эффективнее создать прозрачную и адекватную систему стимулирования на предприятии, чем постоянно "разруливать" спорные вопросы.
При кадровом консультировании величина компании, ее специализация в бизнесе и статус на рынке особой роли не играют. Все зависит от руководителя, его понимания важности и необходимости обновления управленческих процессов. Причем клиентов, с одной стороны, волнует, как бы не испортить уже сложившуюся корпоративную культуру, а с другой - как повысить отдачу персонала в новых условиях работы.
Сегодня многие руководители осознают, что экономия на людях к хорошему не приводит. Иное дело - зависимость основной части заработной платы сотрудников от результатов деятельности предприятия. Каждый начальник стремится улучшить моральный климат в коллективе, но одновременно понимает, что само по себе это не произойдет, нужны нововведения.
Однако подходить к ним следует с оглядкой. Если, допустим, менеджеры по продажам говорят, что закупщики срывают все сроки и сделка может не состояться, а закупщики, в свою очередь, сетуют на то, что менеджеры не предоставляют вовремя документацию, нужно прежде всего жестко регламентировать эти процессы. И лишь затем разрабатывать и внедрять новые системы материального стимулирования.
Но система мотивации - понятие более широкое, нежели система стимулирования, и ее наличие важно, когда речь идет о конкретном человеке.
На этот счет есть ряд рекомендаций, проверенных опытом. Нельзя, например, поднимать заработную плату более чем на 30%, если сохраняется тот же объем и качество задач. Надо помнить, что больший оклад подчиненного повышает требования и к руководителю. При этом одно лишь материальное стимулирование "цементирует" сотрудника на должностной позиции, но не увеличивает его производительность. Иногда высоким окладом стараются компенсировать формальное отношение к персоналу. Но нередко в компаниях, где хорошо платят, люди больше озабочены тем, чтобы удержаться на месте, а не работать в полную силу. А потому нематериальное стимулирование имеет гораздо больший резерв для повышения производительности труда, чем материальное.
Очевидно, что различные компании относятся к своему персоналу по-разному. Это определяется в первую очередь теми требованиями и задачами, которые руководство ставит перед организацией. Взаимоотношения с персоналом - прямое следствие стратегического плана развития предприятия, особенно если он реальный, а не номинальный. Многое зависит и от того, насколько доходчиво менеджеры разъясняют основные положения принятой стратегии своим подчиненным. Приведем два противоположных примера.
Формируется сеть продаж мобильных телефонов. Перед руководителем стоит задача: вывести компанию в лидеры в течение года. Финансовых трудностей фирма не испытывает, поскольку является структурой одного из крупных холдингов. Но для решения такой задачи нужна огромная армия sales-менеджеров, которую и набирают в короткие сроки.
В качестве оплаты труда устанавливаются процентные отчисления от продаж - предполагается, что подобная схема выявит наиболее энергичных работников. Затем дается реклама с заманчивыми предложениями, открывается около 100 офисов. Вроде бы все разумно. Но при этом ни о каком обучении в общем-то случайных людей, о формировании коллектива, создании благоприятного климата речи не идет. В результате некомпетентность продавцов приводит к снижению объемов продаж, что негативно влияет на позиционирование компании на рынке. Желанное лидерство отодвигается все дальше. А между тем работники, набравшись некоторого опыта, уходят в более успешные фирмы, даже руководитель начинает задумываться о смене места работы. Какое-то время компания держится на рынке лишь за счет текучести кадров. Но деньги на рекламу кончаются, красивые офисы улетучиваются. И все, фирмы нет.
Другая организация подвизается в сфере высокотехнологичных услуг. Ее владелец прошел все ступени этого бизнеса и знает, что от хорошего результата на каждом этапе рабочего процесса зависит качество конечного продукта компании. То, за что, собственно, клиент и платит. Хозяину вовсе не с руки заниматься "ликбезом", растить своих специалистов. Он предпочитает нанимать "готовых", "классных". Но дело все же не процветает.
Выводы очевидны. Без формулирования жестких требований к кандидату на ту или иную должность и без его объективной оценки подобрать сотрудника трудно. Кроме того, персонал необходимо учить, развивать, чтобы люди могли работать максимально эффективно. Иначе высокие производственные издержки не позволят компании удержаться на рынке. Важную роль играет и социально-психологический климат в коллективе - один из элементов нематериального стимулирования. Основная задача руководства состоит в отладке механизмов межличностного взаимодействия.
Как консалтинг может воздействовать на ситуацию? В первом случае - никак. Руководство амбициозной компании и не думало обращаться к кому-либо за советом, за помощью. Остается только взять на заметку ее печальный урок. Во втором случае, где организация востребовала наши услуги, - роль консалтинга оказалась большой и полезной. Но чтобы она стала такой, пришлось до тонкостей вникнуть в специфику бизнеса, изучить существовавшую модель организации. Ведь консалтинговые компании не торгуют типовым продуктом.
Бывает, чтобы выбраться из кризиса, предприятию необходимо сменить... собственника. Столь радикальный шаг позволит по-новому взглянуть на организационные процессы. И в данном случае корпоративная культура способна сыграть немалую роль. В нашем понимании это пирамида с тремя уровнями. Первый - традиции. Второй - нормы. Третий - правила. От того, насколько они развиты и прочны, зависит и внутренняя, и внешняя стабильность компании, ее перспективы.
Актуальная проблема для большинства российских предприятий - отсутствие регулярного менеджмента. Нужны планомерные организационные изменения, чтобы бизнес становился прозрачным, управляемым и эффективным.
«БОСС», № 2, 2003
|
